日経、池上さんの講義録より。
さすがニュース解説の第一人者、こんな講義を受けられる理科系の大学生は幸せである。
しかもそれがネットで配信されるのもありがたい。
やはりネットはコンテンツありきである。
それはともかく。
「戦後史の歩き方」とある通り、最近の話題の西武、オリンパスやもう50年も前のOECD加盟による外資の参入や総会屋の台頭と衰退、日本の経営の三種の神器、パナソニック、ダイエーなどマンモスの最期、そして最後には学生から見た仕事選びについて、と実にきれいにまとまっている。
もう十年ほど前、○○ファンド、などの台頭で「会社はだれのものか」という話題が一世を風靡したが、その後経済が縮小し始めた日本ではあまり議論が進化していないように思う。
経済の活性化はアベノミクスでも最大のテーマになっているが、もう少し「個人が起業しやすい環境」を本気で整備してはどうかと強く思う。
日本では借金とか投資とかはあまり美徳ではないらしく、どうも米国の人などと話していると"ビジネスそのものに対する感覚"が全然違うな、と思うことしきりである。
ありていに言えば、米国の彼らはビジネスそのものを上手に「ゲーム感覚」で捉えていると思う。
逆に日本人は「日々の生業となる神聖なモノ」という感じで、「遊び感覚などもってのほか」といった空気が強い。
したがって少し無理をして失敗したりすると「軽薄で注意の足りないやつだ」というような、失敗を揶揄し、恥じるようなところがある。
実際、資金を借り入れようにも、経営者はスッテンテンになるまで個人保証せねばならないし、また一度デフォルトしてしまうと信用の回復には十年ほどもかかってしまう。
日本人ならではの「粘っこい」経営の特質もあると思うが、それにしても起業とか、投資とか、借り入れとか、買収とか、そういう経済活動を活発にできるような法制度の整備を政治家にはお願いしたいものである。
もっと活発にビジネスやサービスのアイデアを考え、トライしてみるという土壌の育成。
そんな土づくりが必要ではないだろうか。
自分でも何ができるか考えてみたいと思う。
会社は誰のモノ？
戦後史の歩き方（4）東工大講義録から2013/6/3 3:30ニュースソース日本経済新聞 電子版
今回の講義は「会社はいったい誰のモノか」というテーマです。経済学でいえば会社は株主のものと説明できますが、社員や取引先、消費者などを含めると、たくさんのステークホルダー（利害関係者）がいます。就職活動に備え、そもそも会社とは何か、会社で働くことはどういうことか考えてみましょう。
■西武ｖｓサーベラス
西武ホールディングス（ＨＤ）の大株主である米投資会社サーベラスによる西武ＨＤ株のＴＯＢ（株式公開買い付け）が注目を集めています。西武ＨＤは西武鉄道やホテル、プロ野球団の埼玉西武ライオンズを運営する会社です。かつてグループを率いた堤義明氏というワンマン社長がいました。西武鉄道の有価証券報告書に記載される株主構成の比率が長年にわたって意図的に改ざんされていたことが発覚し、2004年（平成16年）に東京証券取引所の上場が廃止されました。その後、経営再建のためにサーベラスの出資を受けたのです。
西武ＨＤは事業改革を進める一方、株式を東証に再上場する準備をしていました。報道などによると、サーベラスはもっと高い値段で株式上場できるはずだと主張し、鉄道や球団経営など事業の合理化や新しい役員の起用を求めたようです。サーベラスは株主総会での議決権行使や経営への関与を強めるために、西武ＨＤ株のＴＯＢに踏み切ったのです。
サーベラスは大株主だから、収益を受け取るのは当然と考えるでしょう。ただ、西武鉄道には公共交通機関という側面もあります。沿線には大勢の鉄道利用者もいるので、路線の廃止になった場合、影響は非常に大きいのです。今回の攻防は「会社は誰のものか」という議論に一石を投じたといえるでしょう。
■内部告発が暴いたオリンパス事件
2011年（平成23年）に発覚したオリンパス事件を覚えていますか。カメラで有名な会社ですが、とりわけ医療機器、特に内視鏡の分野では世界トップクラスの技術を持つ優良企業です。旧経営陣が、バブルのころに出した巨額の損失をごまかすために、過去にいくつかの企業を買収して資金が必要になったかたちにして決算を不正処理していた事件です。
事の発端は同年、『FACTA』という会員制雑誌のスクープでした。内部告発によるものでした。当時の英国人社長がこの記事を知って、それまでの経営陣を追求したところ、逆にその社長がクビになってしまいました。結局、過去の粉飾決算が明るみに出て、経営陣は会社を辞めざるを得なくなったのです。
オリンパスという会社はいったい誰のものだったのか。社員はどういう行動を取るべきだったのかということが問われます。内部告発をした社員にしてみれば、愛している会社を正したいと思ったのでしょう。ところが、粉飾決算が明るみに出て株価は暴落し、取引が失われて経営不振に陥ったのです。
いけがみ・あきら ジャーナリスト。東京工業大学リベラルアーツセンター教授。1950年（昭25年）生まれ。73年にＮＨＫに記者として入局。94年から11年間「週刊こどもニュース」担当。2005年に独立。近著に「池上彰のやさしい経済学」（日本経済新聞出版社）。長野県出身。62歳。
内部告発などせずに目をつぶっていれば、そんな事態にはならなかったのではないか。逆に黙認していたら、犯罪行為に加担したことにもなり得ます。皆さん方が将来、会社が法律違反していたことがわかったら、どのような行動を取るのか問われるかもしれないのです。
株式会社ではしばしば所有と経営の分離という言い方をします。例えば、あるカリスマ的な経営者がいて、自分で会社をつくって、どんどん大きくした。それが株式会社になった場合は、所有と経営が分離されていません。
あるいは資金を集めるために、一般の人からお金を集めると株主が増えます。株主がどんどん増えると、会社の経営を直接みていくわけにはいかなくなります。そこで経営はプロの経営者にまかせましょうということになったのです。
例えば、長い歴史を誇る会社は、こういう経営のかたちになっています。三菱グループも、パナソニックも、ソニーも、創業家一族が大株主としてそのまま経営者になっている状態ではありません。
■株式持ち合いは買収阻止のため
日本ではかつて会社どうしで株式を持ち合うことを重視しました。きっかけは1964年（昭和39年）、日本が経済協力開発機構（ＯＥＣＤ）に加盟したことです。このときに「資本の自由化」が行われ、外国企業が日本企業に投資し、経営権を握ることもできるようになりました。
日本の多くの企業が、株を買い集められて乗っ取られたら大変だ、なんとかしないといけないと考えました。その結果、資本関係の結びつきの強い企業の仲良しグループをつくって、相互に守り始めました。例えば、Ａ社とＢ社があったとします。そうするとＡ社がＢ社の、Ｂ社がＡ社のそれぞれ大株主になって、外国企業に株式を買い占められないようにしました。
ところが、よその企業から買収される恐れがなくなると経営から緊張感が失われました。外国の会社が大株主だと、もっと経営効率を改善しろと圧力をかけられたり、経営責任を追及されたりしてもおかしくありません。「利益が出ていればいいよね」と、なれ合い経営が浸透し始めるようになりました。後に株式持ち合いは批判されるようになっていったのです。
これが大きく変わった理由が２つあります。１つは日産自動車が倒産寸前になった時、フランスの自動車メーカーのルノーが出資して、カルロス・ゴーン氏が送り込まれた時です。「日産がいろんな会社の株を持っているのはどうしてか」と驚いたそうです。「こんな不合理なことはやめろ。株を買っていることで固定されている資金を現金化すれば、新しい投資に使えるだろう」と、株式持ち合いをやめさせたのです。日産の株式を持っていた企業の間にも株式持ち合いをやめる動きが広がっていきました。
総会屋が企業に送った質問状の数々。関係を断ち切るために企業は大きな代償を払った（1994年06月ごろ撮影）
一方、バブルが崩壊し、日本の金融機関の経営が大変厳しい状態になりました。金融機関もいろんな会社の株を持っていましたが、「そんな経営のゆとりはないだろう。さっさと売ってしまえ」ということになりました。その２つの流れで、株式持ち合いが急激に減っていったのです。結果、大株主がいないという状態になってきたわけです。
■「総会屋」を恐れた経営者
日本の多くの企業が株式持ち合いをしていた時代、バブルがはじける前ぐらいまで総会屋という存在が影響力を誇示していました。総会屋は会社の経営者、社長などのスキャンダルを探し、株主総会で追及し、混乱させました。会社側としては、そんなことをされては困る。「なんとか穏便に済ませてください。これで勘弁してください」というかたちで総会屋に金品を贈ったり、特別な便宜をはかったりしていたのです。
株主総会を混乱させようという野党総会屋がいる一方で、混乱を抑え込んでもらう与党総会屋という存在まで現れました。そこで総会屋の数は限られていますから、全国の株式会社が一斉に同じ日に総会をやれば、総会屋が出席できる社数は少なくなるだろうと考えました。だいたい６月末に株主総会が一斉に開かれていました。
しかし、いろんな会社の株式を持っている真面目な株主にしてみれば、１社の株主総会にしか出られず株主としての立場はどうなるのかという不満が募りました。さすがにこれは問題になりました。コンプライアンス（法令順守）の強化に乗り出した経済界は総会屋を徹底的に排除しました。
その過程で、企業関係者が射殺されるなど多くの犠牲者を出しました。相当、つらい思いをしながら、多くの会社がようやく総会屋と手を切ることができたのです（本当にすべて完全になくなっているかどうか、まだ分からないところはありますが）。かつてのように６月の末にだけ一斉に株主総会が開かれることがなくなってきました。
■日本的経営の終焉（しゅうえん）
よく日本的経営という言い方をします。大きく３つあります。１つは「終身雇用」。会社は新入社員を採用したら定年退職まで雇う制度。２つ目は「年功序列」。年齢が上がると、給料が上がり、それなりのところまで出世できる仕組みです。そして３つ目が「企業別組合」。日本はトヨタ自動車、日産自動車、ホンダがそれぞれ別々の労働組合をつくっています。欧米のように産業別にまとまる強い労働組合ではありません。その会社に入れば定年退職までずっといられる。そうなると会社のために尽くそうという忠誠心が生まれてくる。そして、年功序列なら、自分より若い人間が自分の上司にくることがありませんでした。
ところが企業はバブル崩壊を経て、グローバル競争時代に突入し、どんどんリストラを打ち出すようになりました。働く人々も入社してから定年までずっと同じ会社で働き続けられると思う人は昔ほどいなくなりました。とても居心地がいいとされてきた日本的経営が崩れてきているのです。
そのうえで言いたいことは、会社にも寿命があるということです。人間に寿命があるように、会社も結局は生き物と同じです。いわゆる有名な大企業が未来永劫（えいごう）あると思って就職をすると、とんでもない間違いになる場合があります。
■米コダック破綻が示す企業の寿命
例えば、終戦直後、成績優秀な大学生にとって一番人気の業界は繊維産業でした。あるいは砂糖産業や石炭産業でした。ところが繊維産業は発展途上国に生産が移りました。石炭産業は石油へとエネルギーの主役が交代したことで斜陽化していったのです。時代ごとに最も人気があった企業は、「ふと気がつくと……」ということがいくらでもあるのです。
私は経済学部を出て1973年（昭和48年）に就職しましたが、私の同期の成績優秀者は皆、銀行に就職しました。ところが、バブルがはじけて、そのあと同期会をやったら、銀行に残っている同窓生は一人もいませんでした。グループ内企業への異動や転籍、銀行そのものの破綻、早期退職を迫られて転職していたのです。
逆にいえば、企業が時代の変化に対応できれば蘇（よみがえ）ることができます。有名なのは米国のゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）。名前の通り総合電機産業でした。でも今は金融も取り組む会社として生き残っています。事業構造の転換に成功したのがジャック・ウェルチ氏という天才的な経営者でした。
一方、経営破綻した米イーストマン・コダックはカメラ用フィルムメーカーでした。実はコダックが世界最初にデジタルカメラを開発したのですが、「デジタルカメラになったらフィルムが売れなくなる。そんなものはやめろ」といって、社内開発をストップしてしまったのです。
日本では対照的な企業があります。富士フイルムは写真用フィルムを手がけてきましたが、それだけでは未来がないと考え、医療や素材にも展開していきました。社名は社業の歴史を象徴していますが、新しい事業にどんどん取り組み、大きく発展しているのです。
あるいは東レは東洋レーヨンという繊維会社でしたが、高度な繊維技術を駆使して医療機器向け素材など新事業を展開しています。事業の柱も社名も時代とともに変わっているのです。
どれだけ生まれ変われるのかということが、生き残りの大きな境目になっています。そのときに考えなければいけないのは、その会社は何のために存在しているのか。何がその会社の本当の目的なのかということを忘れてしまうと、いつしか会社が消えてしまうことになりかねないのです。
■松下幸之助を知っていますか
松下電器産業（現パナソニック）創業者の松下幸之助氏は、戦前戦後を通じて同社を世界的企業に育てた
改革は常に求められています。例えば、パナソニック。かつて松下電器産業という社名でした。創業者で天才的な経営者の松下幸之助氏がいました。会社が大きくなっていくと、一人で会社全体を見ることができません。そこで、製品ごとの事業部をつくりました。事業部の部長をきちんと管理していれば全体が回っていくという仕組みにしたのです。これによって松下は大きく発展しました。1930年代のことです。
このとき事業部の運営を独立採算制にしました。必要な資金は本社から借り、まるで独立した会社のようにしたのです。一定水準の利益を本社に納めれば、残った資金を事業部で使える範囲も広げました。さらに３年間だけ赤字を認める仕組みにしました。一生懸命働く意欲を導き出すための新しい手法でした。
しかし、事業部制はやがて壁にぶつかります。短期的にもうかれば、事業部長として出世できるのですから、新しい取り組みには手を出さないでおこうと守りの経営に陥ったのです。自分の事業部さえ良ければいいということになって、会社全体の活力は失われ、経営が停滞していったのです。
パナソニックになってからも韓国勢など海外企業との厳しい競争に勝ち抜くため、様々な経営改革を打っています。大きな赤字を出して、厳しい経営環境にあり、決して楽観視できる状況ではありません。しかし、日本の歴史の長い企業は、いくつもの壁を乗り越えながら自ら変わるための改革を実行し、生き残ってきたのです。
人間が年を取ると新しいことに挑戦する意欲を失うように、会社も変化を拒む体質に陥ります。いわゆる前例踏襲です。会社の組織が大きくなると、新しい事に取り組む際には必ず上司に印鑑をもらう仕組みがあります。担当課長、部長、取締役など順番にいくつもの印鑑をもらわないと前に進まないのです。これを「スタンプラリー」なんて悪口を言う人がいます。これだけ印鑑がたくさんあると、誰か一人が「ほかの人も見ているだろう」と、印鑑だけ押せばいいということになって、チェックがおろそかになってしまうのです。
あるいは経営会議があります。そもそも会議はみんなで話し合うことがあるから開くはず。定例会議になったとたんに、会議に集まって、何か話し合わなければいけない。本末転倒の事態に陥るのです。結局、だらだら会議をして、何も決まらない。会議に出て何かしゃべっていると、なんとなく仕事をした気になる。不思議な世界です。
社内の連絡メールも同じです。連絡を密にしようと始めた仕組みなのに、自分が関係しているかどうかを判断するだけで１〜２時間もかかってしまう。昔はそんなことをする必要はなかったはずなのに、企業がだんだん大きくなり、老化してくると、こういうことが次々に起きてくるのです。
中内功氏はダイエーを小売業初の１兆円企業へけん引したが…
悪い会社かもしれないと判断できる見分け方があります。皆さん方が就職活動をしていて会社案内を見たときに、名誉会長とか取締役相談役という肩書を持つ人がたくさんいる会社はちょっと敬遠した方がいいのかもしれません。
本来、社長が決めればいいはずなのに、さらに会長もいる。実力派の社長が会長になって、自分のお眼鏡にかなう人物を社長に選ぶ。そうしたら社長は常に会長の意向をうかがうでしょう。社長が決めるべきことをさらにその上が決める。「いったい誰が判断しているのか」という話になるからです。
■カリスマ経営者の限界
さらにカリスマ経営者がいて、大きく発展した会社も要注意です。典型例は、ダイエーの中内功元社長です。主婦の店「ダイエー」は大阪で始まった小さな店でしたが、全国展開する一大チェーンにしたのです。スーパーマーケットのなかで商品をどのように陳列するかということを判断する。売れるような陳列はどういうことかということをとっさに判断する能力においては中内氏という人は本当に天才でした。結局、すべてに口を出すので、その人の言うことだけを聞いていればいいということになり、後継者が育たなかった。ダイエーは経営が傾いていくことになったのです。
西武鉄道の堤義明元社長も同じです。全国にホテルやゴルフ場をつくったのですが、堤氏がすべてを見て回って、細かいところから全部決めていったのです。社員はすべて堤氏を見て経営をしていました。
こんなエピソードがありました。ホテルの視察では玄関から赤いじゅうたんが敷き詰められました。お客さまのためではなく、堤氏を出迎えるためです。いったい誰のために、どこを向いて仕事をしているのかという話です。結局、次世代を託せるような後継者が育たなかったのです。
ホンダ創業者の本田宗一郎氏（左）は終生、技術を高めることにこだわった＝写真はホンダ提供
そういう意味では、ソニーにしても、ホンダにしても、戦後に急成長して存続できた会社は、きちんとした後継者がいたということですね。あるいは社長をきちんと補佐する人材がいた。あるいは社長にあえて直言をする。「社長、それは間違っていますよ」ときちんと言える人材がいて、それを認める社長がいた。そういう会社はいまも存続しているということです。
■やりがいを感じられる仕事を
人間というのは社会的な存在です。たった１人では生きられません。社会のなかでしか私たちは生きることができない。そして、仕事をしたとき、どういうときに生きがいが得られるのか。それは自分がやった仕事によって誰かが喜んでくれる。そういう仕事、自分が認められる。それがやりがいのある仕事だということになるのだと思います。
皆さんが研究者になり、技術者になり、そのなかで何事かを成し遂げたとき、誰かに喜んでもらえるものをつくり出せるような、そういう会社に勤めるということが一つのやりがいではないか。そして商品が売れるということは、それを喜んで買っている人がいるから、その会社は存続できているのです。
長生きしている会社は、やっぱり社会的に意味のある仕事をしていたり、みんなに喜ばれるような商品をつくりだしたりしているから、存続できているのだと思います。そういう観点から将来、会社選びを考えてもらえればと思います。
もちろん、社会的に意味のある仕事をする会社を起業するのも選択肢としてあります。
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